پایان نامه : مدلهای زنجیره تأمین
مدلهای زنجیره تأمین
2-2-6- 1- مدل SCOR
شورای بین‌المللی زنجیره تأمین به‌عنوان یک مؤسسه غیرانتفاعی بین‌المللی که باهدف به‌کارگیری و توسعه مفهوم مدیریت زنجیره تأمین در سال 1996 تأسیس شد، با بهره‌گیری از مفاهیم مهندسی مجدد، فرایندهای کسب‌وکار، الگوبرداری و سنجش فرایندهای یک مدل مرجع فرایندی تحت عنوان مدل مرجع عملکرد زنجیره تأمین برای مدیریت زنجیره تأمین ارائه کرده است که تمرکز آن بر توصیف فرایندهای مدیریتی زنجیره درون زنجیره تأمین و روابط بین آنها، تدوین شاخص‌های استاندارد برای اندازه‌گیری عملکرد فرایندهای زنجیره تأمین به‌منظور پشتیبانی از بهبود مستمر و ارتقاء مدیریت رقابتی زنجیره تأمین در محیط کسب‌وکار میباشد (تئونوفتانا و تنگ به نقل از میربد، 1389). مدل مرجع عملکرد زنجیره تأمین فرایندهای مدیریت زنجیره تأمین را برای هریک از اعضا در پنج جزء طرح‌ریزی یا برنامه‌ریزی، ساخت، تحویل، منبع یابی و بازخورد تعریف کرده است.
شکل 2- 2:
: مقولات تصمیم زنجیره تأمین ترسیم‌شده جهت مدل SCOR(شورای بین‌المللی زنجیره تأمین، 2004)
در این مدل که بیشتر به‌عنوان یک مرجع، جهت شناسایی عملیات و فرایندها مورداستفاده قرار میگیرد، علاوه بر تبیین استانداردهای فرایندهای مدیریتی، شاخص‌های استاندارد اندازه‌گیری عملکرد فرایندهای نیز در سه سطح کلی ذکر گردیده است.
سطح یک مدل، معرفی محدود و محتوای زنجیره تأمین با پنج فرایند محوری میباشد. سطح دوم پیکره زنجیره تأمین را در سطح فرایندها به‌وسیله ابزاری از مقوله‌های فرایندی مشخص می‌کند. در سطح دوم فرایندها با راهبردهای عملیاتی همسو می‌گردند. اجزاء سطح سوم تعیین‌کننده نمودار جریان فرایندها با اجزاء فرایند یا فعالیتهای خاص برای هر مقوله از فرایند در سطح دوم میباشد. مدل مرجع عملکرد زنجیره تأمین از صدها سنجه عملکردی جهت تعیین پنج معیار عملکرد (قابلیت اطمینان، پاسخگویی، انعطاف‌پذیری، هزینه و دارائی‌ها) استفاده می‌کند (تئونوفتانا و تنگ به نقل از میربد، 1389).
جدول 2- 1: معیارهای عملکرد SCOR و سنجه‌های سطح یک (تئونوفتانا و تنگ به نقل از میربد، 1389).
| معیار عملکرد | سنجه سطح 1 | تعریف سنجه |
| قابلیت اطمینان | تکمیل سفارش‌ها به شکلی کامل | درصد سفارش‌هایی که عملکرد تحویل را برآورده ساخته، مستندسازی صحیح داشته و خسارت تحویل ندارد |
| پاسخ گوئی | برآورده سازی طی چرخه زمانی تحویل | میانگین چرخه زمانی واقعی تحویل منطبق با خواسته‌های مشتری |
| انعطاف‌پذیری | فراوانی انعطاف‌پذیری زنجیره تأمین
فراوانی انطباق‌پذیری زنجیره تأمین
فراوانی انطباق‌پذیری زنجیره تأمین |
درصد قابل‌افزایش کمیت کالا و خدمات در عرض یک ماه که قابل‌دستیابی است.
کاهش میزان سفارش ظرف 30 روز بدون ایجاد موجودی و جریمه مالی
زمان موردنیاز (تعداد روز) جهت تحقق افزایش 20% در میزان تحویل |
| هزینه | هزینه مدیریت زنجیره تأمین
هزینه کالای فروخته‌شده |
مجموع هزینه‌های صرف شده فرایندهای دو مدل SCOR همچون برنامه‌ریزی، منبع یابی، تحویل و بازگشت
هزینه صرف شده جهت خرید مواد اولیه و تولید محصول نهایی. این هزینه‌ها مشتمل بر هزینه‌های مستقیم (نیروی انسانی و مواد) و هزینه‌های غیرمستقیم میباشد |
| دارائی‌ها | چرخه زمانی بازگشت سرمایه
بازگشت دارائی‌های ثابت زنجیره تأمین
بازگشت سرمایه کاری |
زمان طی شده جهت بازگشت سرمایه پس از صرف آن در مواد اولیه
آنچه سازمان در قبال سرمایه‌گذاری در دارائی‌های ثابت زنجیره تأمین درزمینه ی برنامه‌ریزی، منبع یابی، ساخت و بازگشت؛ کسب می‌کند.
سنجه‌ای که حجم سرمایه‌گذاری نسبت به جایگاه کاری شرکت را در قبال عایدی دریافت شده از زنجیره تأمین را ارزیابی می کند. |
همچنین این مدل نه‌تنها فرصتی برای ملاحظه آنچه یک مؤسسه انجام می‌دهد فراهم می‌کند، بلکه همچنین چارچوب مشترکی از یک مرجع و زبان مشترک در طول زنجیره تأمین را فراهم می‌کند.
البته بسیاری از پژوهشگران و محققین دانشگاهی به‌رغم استقبال صنایع از این مدل، کارایی و اثربخشی آن را موردتردید قرار داده‌اند (کاسی به نقل از میربد، 1389).
2-2-6- 2- مدل میلتنبرگ[4]
میلتنبرگ بر مبنای استراتژی‌های پیشنهادی خود مدلی را برای سنجش عملکرد زنجیره تأمین ارائه کرده است. وی خروجی‌های تولید مورداشاره مدیریت زنجیره تأمین را به‌عنوان معیارهای ارزیابی عملکرد انتخاب نموده و سپس به تعریف و تبیین شاخص‌های مرتبط با هر معیار پرداخته است.
جدول 2- 2: خروجی‌های مدیریت زنجیره تأمین
| شاخص مرتبط | خروجی تولید |
| هزینه هر واحد محصول، هزینه نیروی کار هر واحد کالا، هزینه‌های سربار تولید، گردش مواد، ظرفیت ماشین‌آلات و تجهیزات، بهره‌وری مستقیم و غیرمستقیم نیروی کار | هزینه |
| هزینه نقص‌های داخلی و خارجی فرایند، هزینه تضمین محصول، کیفیت ورودی مواد | کیفیت |
| زمان تحویل، زمانبندی تولید، قابلیت انطباق‌پذیری موجودی، متوسط تأخیر، درصد تحویل‌های به‌موقع | تحویل |
| تعداد مشخصه های استاندارد یا پیشرفته محصول، تعداد تغییرات مهندسی، متوسط فاصله زمانی بین نقایص | عملکرد |
| تعداد محصولات موجود در خط تولید، حداقل اندازه سفارش، متوسط اندازه سفارش ها، تعداد قطعات قابل تولید توسط یک ماشین، امکان تولید قطعات توسط ماشین آلات مختلف | انعطاف پذیری |
| تعداد محصولات جدید سالانه، میزان تأخیر در ارائه طراحی جدید، سطح سرمایه گذاری در توسعه و تحقیقات، استمرار و انطباق سرمایه گذاری در طول زمان | نوآوری |
2-2-7- مفهوم مدیریت زنجیره تأمین
شبکهای از سازمانهایی هستند که از طریق روابط بالادست و پاییندست به ایجاد ارزش از طریق خدمت و محصولات به مصرف کننده نهایی میپردازند (چیلدهوس، 2003: 20).
مدیریت زنجیره تأمین بر یکپارچهسازی فعالیتهای زنجیره تأمین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام را شامل میشود (غضنفری و همکاران، 1380: 21).
هدف مدیریت زنجیره تأمین تبادل اطلاعات مربوط به نیازمندیهای بازار، توسعه محصولات جدید، کاهش تعداد تأمینکننده برای سازندگان و نیز فعالسازی و آزادسازی منابع مدیریتی در جهت توسعه روابط بلندمدت و بااهمیتی است، که از ابتدا بر اساس اعتماد اعضاء شکل میگیرد (بریو همکاران ، 1994: 20).
2-2-8- مؤلفههای مدیریت زنجیره تأمین
مولفه های مدیریت زنجیره تامین اجزاء یک زنجیره تامین می باشند و با توجه به اینکه در این پژوهش بیشتر حول لجستیک می چرخد در ادامه از بین مولفه ها بیشتر به این مولفه پرداخته شده است :
- مدیریت لجستیک در زنجیره تأمین؛
- مدیریت اطلاعات و سیستمهای اطلاعاتی در زنجیره تأمین؛
- مدیریت روابط بین زنجیره تأمین؛
مدیریت لجستیک در زنجیره تأمین
لجستیک واژهای است که از تاریخچه طولانی برخوردار است و به علت وجود تعاریف بسیار در این زمینه شاید نتوان یک جمعبندی کلی روی این واژه صورت داد. یکی از این تعاریف R7 است و بدین صورت تعریف میشود «انجام فعالیتها به منظور تضمین تأمینبودن محصول صحیح، در مقدار مناسب، در زمان مناسب و در شرایط مناسب و در مکان مناسب برای مشتری مناسب و به هزینه مناسب». عبارت تأمینبودن در تعریف بالا تأکید بیش از حد لجستیک به موضوع موجودبودن بالا میباشد که به عنوان هسته اصلی پیدایش رسالت لجستیک محسوب میشود.
نکته جالب توجه این است که اگر فهرستی از مفاهیم وابسته به لجستیک تهیه شده وطبقهبندی گردد، میتوان آنها را در قالب 3 گروه قرار داد:
- تأمینگرا
- تولیدگرا
- توزیعگرا
سابقه فعالیتهای لجستیک به قبل از سال 1950 بر میگردد. پس از آنکه تعریف جامعی از آنالیز کل هزینه به وجود آمد، مدلهای جدید برنامه ریزی خصوصاً برای توزیع فیزیکی منسجمتری با یکدیگر تلفیق شدند و مفاهیم جدیدتری را به وجود آوردند. به طور خلاصه مفهوم لجستیک به مرور زمان تغییر کرده است، به گونهای که گرایش و تمرکز صنایع در لجستیک شکل تازه ای را به خود گرفته است. در چارچوب تعاریفی که برای لجستیک اشاره شد، جریان مواد به قسمتهای تأمین، تولید و توزیع تقسیم میشوند و فعالیتهای لجستیک شامل موجودیها، حمل و نقل و هماهنگی کلی در جریان مواد در شرکت است. در عالم واقع جریان مواد توسط سازمانهای مختلف، وظایف و سیستمهای اطلاعاتی صورت میگیرد. در چارچوب جدید لجستیک، نسبت به چارچوب قدیمی آن، تمرکز بر روی عملکرد است تا عملکرد تک تک اجزای جریان مواد به صورت یک موجودیت بررسی میشود، یکپارچهسازی به صورت یک مفهوم مهم در چارچوب جدید است. در چارچوب جدید لجستیک، حیطهی یکپارچهسازی تنها به جریان مواد و اطلاعات ختم نمی شود، بلکه لازم است تا مدیریت مالی و منابع انسانی علاوه برآن دوره عمر کل لجستیک مورد بررسی قرار گیرد. در چارچوب لجستیک جدید یکپارچهسازی فرآیندها، وظایف، سازمانها، روشها و سیستمها ضروری است و در نتیجه اینکه مدیریت روابط مشارکتها مهم است (میربد، 1389).
مدیریت امور لجستیکی از ابتدای ایجاد سازمانها وجود داشته است، ولی این مدیریت عمدتاً بر روی قسمتهای مختلف زنجیره یعنی خرید، تولید، توزیع و … به صورت جداگانه و مستقل انجام میشده است، در طول زمان به دلیل ارتباط این امور با یکدیگر به تدریج فنونی در جهت یکپارچهسازی نمودن این زنجیره و مدیریت آن صورت پذیرفته است، در دهه 70 میلادی بحث مدیریت مواد بسیار متداول شد. در این ارتباط نیز عملیات برنامه ریزی تولید، برنامه ریزی مواد و برنامه ریزی کار در کارگاه و خرید ادغام شد.
هدف از این ادغام معلول 3 علت اصلی بوده است:
- بهبود شرایط تحویل کالا به مشتری؛
- بهبود سطح موجودی کالا؛
- بهبود هزینه های تولید؛
به دنبال اینگونه اقدامات در دهه 80 میلادی، مفاهیم سیستمهای ترکیبی لجستیکی گسترش یافت. در این دوره عملیات دیگری نظیر مدیریت حملونقل و توزیع به مدیریت مواد اضافه شد. هدف از این حرکت این بود که شرکتهای بزرگ با کثرت مراکز تولید و توزیع بتوانند عملکرد خود را در مجموعه عملیات شرکت بهبود بخشد. از دهه 90 میلادی تدریجاً مدیریت زنجیره تأمین به عنوان حالت تکمیلشده مدیریت لجستیکی مطرح شد که در آن مدیریت جریان مواد و اطلاعات به منظور بالابردن درجه پاسخگویی به مشتریان از اهمیت خاص برخوردار گردید در این نظام، کاهش هزینه های کل مجموعه نیز از اولویت خاصی برخوردار است(میربد، 1389).
2-2-9- عناصر مدیریت زنجیره تأمین
مهمترین مبحث در مورد اعضاء آن است که اهمیت و بحرانی بودن هر عضو در رسیدن به هدف تولید تعیین میشود تا در شبکه میزان ارتباط، مشارکت و همکاری تجاری با آن مشخص گردد. منظور از اعضاء زنجیره تأمین تمام سازمانها و واحدهای اجرایی آنهاست که در زمینه های عملیاتی و مدیریتی موجب افزایش ارزش افزوده که در فرایند تجاری شبکه میشوند و در طراحی و ارائه محصول و ستاده برای بازار و مشتری این شبکه فعالیت می کنند (لامبرت، 1998: 33).
عنصر اول یعنی مشتریان، عنصر برانگیزاننده است. معمولاً بازاریابی برای تعیین آنچه که مشتریان میخواهند و همینطور پیش بینی مقدار زمان تقاضای مشتری است. طراحی محصول و خدمات با خواسته های مشتری با قابلیتها و تواناییهای عملیاتی منطبق است. پردازش در هر بخش از زنجیره تأمین که انجام شود، کانون مرکزی هر سازمان است. بخش عمدهای از پردازش در سازمانی که محصول یا خدمت را برای مشتری نهایی تولید می کند، صورت میگیرد و یک جنبه عمده و اصلی این بخش هم برای بخشهای داخلی و هم برای بخشهای خارجی یک زنجیره تأمین برنامه زمانبندی است (فیض آبادی، 1382: 49-50). عناصر کلیدی مدیریت زنجیره تأمین در جدول زیر خلاصه شده است.
جدول 2- 3: عناصر کلیدی زنجیره تأمین (فیضآبادی، 1382: 50)
| جزء | موضوع معمول |
| مشتریان | تعیین کردن نوع محصول و یا خدمت مورد نیاز |
| پیش بینی | پیش بینی کردن مقدار و زمان تقاضای مشتریان |
| طراحی | ادغام کردن مشتریان، خواسته ها، قابلیت های ساخت با ابزار |
| پردازش | کنترل کردن کیفیت، برنامه زمان بندی کار |
| موجودی | برآورده کردن نیازمندی های مورد تقاضا در عین اداره کردن هزینه های نگهداری موجودی |
| خرید | ارزیابی کردن تأمین کنندگان بالقوه،حمایت کردن از نیازهای عملیاتی در مورد کالا و خدمات خریداری شده |
| تأمینکنندگان | نظارت کردن بر کیفیت تأمین کننده، تحویل به موقع و انعطاف پذیری |
| مکانیابی | تعیین مکان تسهیلات |
| پشتیبانی | تصمیم گیری در مورد چگونگی حمل و فروش مواد خام |
بنابراین زنجیره تأمین باید برای به حداقل رساندن موجودی طراحی شده و به کیفیت بالا هم در بین تأمینکنندگان هم در بین مشتریان دست یابد.
تأمینکنندگان را مشکل میتوان هماهنگ و کنترل کرد، همینطور تعداد کم تأمینکنندگان می تواند خطرآفرین باشد، چون اگر آنها قابل اطمینان نباشند، میتوانند توان رقابتی شرکت را تقلیل دهند، تأمینکنندگان هم باید به سمت رضایت مشتری گرایش داشته باشند و با اهداف یکسان و انتظارات کیفی مشابه عمل کنند.
برای این که یک شرکت به اهداف استرتژیک خود دست یابد، باید عامل نابودی مدیریت زنجیره تأمین – یعنی عدم اطمینان – را کنترل کند. این امر مستلزم شناسایی و درک علل عدم اطمینان، تعیین این که عدم اطمینان چگونه بر سایر فعالیتها در بالا و پائین زنجیره تأمین اثر میگذارد و سپس تنظیم رویه ها و روشهایی برای کاهش و یا حذف آن است. همچنین زمان تحویل و هزینه معمولاً به وسیله مکانیابی تحت تأثیر قرار میگیرد و پشتیبانی، جا به جایی، انبارکردن مواد را در بر میگیرد. موفقیت زنجیره تأمین بر کارایی و به موقع بودن بستگی دارد (فیض آبادی، 1382: 49-50).
[1] SCOR
[2] Theono Fatana & tang
[3] cossy
[4] Miltenberg Model
[5]- Childhouse
[6]- Berry