ساحل علم

1-1-1- کیفیت خدمات و رضایت مشتری ، دوقلوهای به هم چسبیده

 

مفاهیم کیفیت خدمات و رضایت از خدمات در نوشتارها و فعالیت های بازاریابی در طول ده های گذشته مورد توجه بسیار قرار گرفته است . محققان بازاریابی مزایای رضایت و کیفیت را بسیار ستوده اند و آنها را به عنوان شاخص هایی از مزیت رقابتی سازمان نام برده اند . هرچند که ماهیت دقیق قضاوت های مشتری و ارتباط بین این دو ، هنوز در هاله ای از ابهام است . (عالمی،1387)

 

رضایت مشتری به  عنوان  یک  عامل  کلیدی  در شکل گیری تمایل خرید آتی مشتریان به شمار می رود . همچنین مشتریان راضی به احتمال قوی  از تجربه خودشان نزد دیگران صحبت خواهند کرد ، این امر بویژه در فرهنگ های شرقی که زندگی اجتماعی به گونه ای شکل یافته است که ارتباطات اجتماعی با دیگر افراد جامعه را بهبود بخشد ، از اهمیت بیشتری برخوردار است . (عالمی،1387)

 

1-1-2- رویکردی به مدیریت کیفیت خدمات

 

یکی از دو رویکرد اصلی مدیریت کیفیت خدمات در یک سازمان خدمات اعمال می­گردد:

 

1- واکنشی یا انفعالی: در حالت انفعالی به کیفیت به عنوان یک مزیت رقابتی یا منبع عمده تمایز نگریسته نمی­ شود. در برنامه ­ریزی واکنشی کیفیت، هدف کم کردن ناراحتی مشتریان است تا جلب رضایت مشتری. در این رویکرد به عوامل بهداشتی توجه می­شود که امری بدیهی و مسلم توسط مشتری فرض می­شود. (فیتزسیمونز، 1382)

 

2- استراتژیک یا فعالانه: به عنوان عامل تمایز درسازمان­هاست و کیفیت در قالب استراتژی سازمان جهت رسیدن به مزیت رقابتی یکی از محرک­های اصلی جلوبرنده سبک و کار می­باشد. در این نگرش تأکید بر رضایت مداوم مشتری است. (عالمی،1387)

 

 

 

1-2- بررسی نظریات نظریه پردازان

 

نظریه پردازان زیادی در خصوص مقوله کیفیت و چگونگی اجرای آن در سازمان ها  نقش داشته اند که همواره تلاش و جدیت آنان در خدمت به جامعه در مقطع زمانی مختلف مورد تقدیر و توجه کلیه ذینفعان این موضوع بوده است. در اینجا به  شرح مختصری از دانشمندان و حامیان این  اندیشه در تاریخ معاصر می پردازیم.

 

 

• ادوارد دمینگ

 

پروفسور ادوارد دمینگ که تئوری های حلقه کیفیت ،14 نکته مدیریت ، سیستم دانش ژرف او  شهرت جهانی پیدا کرده است. از مشهور ترین علمای کیفیت است که در سال 1900 متولد و در سال 1982 درجه دکترای خود را در رشته ریاضی فیزیک کسب کرد.کارش را در بخش خدمات شروع کرد که با فنون نمونه گیری آماری عجین بود. و به تقلید از استادش شوارتز برای بالا بردن بهره وری کارهایش،از مفاهیم نمودارهای کنترل آماری بهره  می جست. (سید جوادین، 1384)

 

 

 

اصول 14 گانه ادوارد دمینگ

 

1- ایجاد یک بینش ثابت که همه بتوانند در راستای آن حرکت کنند.در بلند مدت این دیدگاه می تواند تعالی پیدا کند، ولی تغییر های مکرر و پشت سر هم موجب سر در گمی کارکنان میشود. (داشتن برنامه های بلند مدت، میان مدت، کوتاه مدت) (فیتزسیمونز، 1382)

 

2- فلسفه های تازه را با تغییر زمان بپذیرید و هرگز مغرور کیفیت محصول موجود خود نباشید.

 

3- بازرسی های مکرر کیفیت محصول را بالا نمی برد،فقط هزینه ها را افزایش میدهد.کنترل های آماری را در فرایند ها برقرار کنید.

 

4- قویاً از اینکه تصمیم گیری هایتان بر اساس قیمت باشد دوری کنید ، یعنی با بهترین شرکت های خدماتی ارتباط بر قرار کنید. (فیتزسیمونز، 1382)

 

 

 

5- بهبود را بطور مستمرو تثبیت شده , طرح ریزی و به اجرا بگذارید.

 

6- روش های آموزشی مدرن را بشناسید و بکار ببرید.از افرادی برای آموزش استفاده کنید که اشراف کامل داشته باشند و کارکنان را برای شغلی که از آنها انتظار دارید پرورش دهید. (فیتزسیمونز، 1382)

 

7- روش های جدید سرپرستی را در مدیریت بکار بگیرید و کیفیت سر پرستان را بالا ببرید.

 

8- ترس و وحشت را از شرکت دور کنید.

 

9- هر مانعی که از کار آمدی تیمی بکاهد از میان بر دارید و همکاری نزدیک واحد ها را با هم دیگر تشویق کنید. (فیتزسیمونز، 1382)

 

10- برای توفیق کارکنان حدی تعریف نکنید بگذارید کارکنان خودشان حد خود را تعریف کنند.صرفاً حضور فیزیکی کارکنان در محل کار از اول وقت تا پایان وقت کافی نیست.

 

11- روش های کاری را با استاندارد های تازه تغییر دهید.

 

12- افتخار کارکنان را در کیفیت خدشه دار نکنید ،راه تثبیت شده به کارکنان احترام می بخشد.

 

13- برنامه ای دقیق و حساب شده برای آموزش و توسعه اطلاعات نیروی کار فراهم آورید و آنها را به یادگیری مهارت های جدید تشویق کنید. (عالمی،1387)

 

14- سازمان خود را طوری بسازید که بهبود مستمر همیشگی باشد و مدیران ارشد را مسئول اجرای این اصول کنید،که خود انجام دادهاند ، از دیگران بخواهند انجام دهند.

 

دمینگ ، بهبود فرایند ها و بهبود کیفیت را بطور مستقیم در افزایش بهره وری موثر می دانست.او بیان       می داشت:   بهبود فرایند،یکنواختی تولید را افزایش میدهد ، دوباره کاری،اشتباه،تلفات نیروی انسانی و زمان استفاده از ماشین و مواد را کاهش و در نتیجه ستاده رابا کمترین تلاش، افزایش میدهد. (فیتزسیمونز، 1382)

 

دمینگ،کیفیت را ازجمله مسئولیت های مدیران ارشد شرکت هاو موسسات دانسته و آنرا صرفا نتیجه کار انجام شده به وسیله  کارکنان نمی داند وی می افزاید که فقط مدیران هستند که می توانند با آموزش های لازم و تامین امکانات مالی مورد نیاز به هدف کیفیت، جامع عمل بپوشاند .ادوارد دمینگ در مورد ارتباط مشتری و کیفیت می گوید : کیفیت با مشتری آغاز و با مشتری پایان می یابد. (عالمی،1387)

 

 

• ژوزف جوران

 

دکتر ژوزف جوران، در سال 1900 در کشور رومانی به دنیا آمد.در سال 1912 به همراه پدر و مادرش به ایالت متحده امریکا عزیمت کرد و در سال 1924 از دانشگاه مینه سوتا فارغ التحصیل شد.دکتر جوران در واحد بازرسی شرکت بل فعالیت داشت.وی در سال 1954 پس از دمینگ به ژاپن رفت. (فیتزسیمونز، 1382)

 

دکتر ژوزف جوران،همچون دمینگ به دلیل توصیه هایش  به مدیران صنایع و سازمان ها ی خدماتی ژاپن در دهه 50 شهرت یافت. او استاد دانشگاه نیویورک و نویسنده کتاب های زیادی در باره کنترل کیفیت و مدیریت است. در سال 1979 موسسه جوران را با فعالیت های مشاوره،کنفرانس و آموزش تاسیس کرد. (گلشن،1390)

 

او برای تعریف کیفیت ، نخست عبارت مطابقت با کاربرد[1] را بکار گرفت. معنای این عبارت این است که: استفاده کننده از کالا یا خدمت باید بتواند نیاز یا درخواست خود را از آن کالا یا خدمات بر آورده سازد. (عالمی،1387)

 

مطابقت با کاربرد ،از نظر جوران شش بند اصلی دارد:

 

1- کیفیت طراحی

 

2- کیفیت اجرا

 

3- دسترسی

 

الف- خدمات بعد از فروش

 

ب- گارانتی

 

4- ایمنی

 

5- استفاده به موقع

 

6- هزینه

 

جوران ؛ مدیریت ارشد را مسئول برنامه ریزی سالانه کیفیت و تامین اعتبارات لازم برای اجرای آن می داند. این برنامه برای هدفمند کردن کیفیت و تضمین اجرای آن در داخل سازمان،بسیار حیاتی است. لذا جوران همچون دمینگ ، برای مدیران توصیه هایی دارد که بشرح زیر آورده می شود. (عالمی،1387)

 

 

 

توصیه به مدیران :

 

1- نسبت به ضرورت بهبود،آگاهی ایجاد کنید و برای بهبود فرصت بوجود آورید.

 

2- اهداف بهبود را مشخص کنید.

 

3- برای دستیابی  به اهداف،سازماندهی کنید.یک شورای کیفیت بر پا کنید و مشکلات را مشخص ، طرح ها را انتخاب ، تیم ها را مشخص و همیاران را تعیین کنید. (گلشن،1390)

 

 

 

4- امکان آموزش را فراهم کنید.

 

5- پیشرفت کار را گزارش کنید.

 

6- از مجریان قدردانی کنید.

 

7- نتایج را به همه اطلاع دهید.

 

8- کارنامه نتایج را نگهداری کنید.

 

9- با قرار دادن برنامه بهبود سالانه به عنوان بخشی از نظام عادی و فرایند کاری شرکت،اشتیاق حاصل را حفظ کنید. (عالمی،1387)

 

 

• فیلیپ کرازبی

 

کرازبی؛کار خود را در صنعت به عنوان یک  بازرس کیفیت شروع کرد. در سال 1979 انجمن فیلیپ کرازبی را پایه گذاری کرد.  کرازبی به طور مستقیم مدیران ارشد را مخاطب پیام خود قرار میدهد.او مفهوم کیفیت را به گونه ای دیگر تعریف کرده است. از نظر او کیفیت یعنی همسازی با نیاز ها[2] یعنی هر محصولی که با مشخصه های طراحی اش همسازی داشته باشد،با کیفیت است. (عالمی،1387)

 

از نظر کرازبی، مدیران باید به افزایش کیفیت ادامه بدهند تا بتوانند به رقابت بپردازند .در حقیقت او معتقد است در صورت افزایش کیفیت،هزینه کل،کاهش می یابد ودر نتیجه شرکت میتواند سود خود را افزایش دهد. این استدلال ، منجر به مشهور ترین ادعای کرازبی شد.یعنی کیفیت رایگان است[3] او با نوشتن کتابی تحت عنوان همین عنوان مشهور شد.شهرت کرازبی همچنین مدیون ارائه دیدگاهکار بی نقص یا خرابی صفر[4] است که در دهه 1960 بیان شد.کرازبی این دیدگاه را توسعه داد.او اعتقاد دارد که کلید بهبود کیفیت،تغییر تفکر مدیریت است. (کیماسی، 1383)

 

اگر مدیریت خرابی و نقص را انتظار داشته باشد،آنها را خواهد دید .زیرا کارکنان  نیزچنین توقعی از کارشان خواهند داشت.اما اگر مدیریت استاندارد بالاتری از اجراء را متوقع باشد و آن را به همه سطوح مختلف شرکت اعلام کند،خرابی صفر،امکان پذیر است.بنابراین طبق نظر کرازبی ؛خرابی صفر، نه تنها یک برنامه انگیزه بخش برای کارکنان بود،بلکه یک استاندارد مدیریت می باشد. (کیماسی، 1383)

 

 

کرازبی؛کیفیت فراگیر را پیشگیری میداند و او معتقد است که پیشگیری باید بجای بازرسی،آزمون و باز بینی جایگزین شود.کرازبی نیز دارای توصیه هایی بشرح زیر می باشد:

 

1- مدیریت ارشد باید نسبت به نیاز به بهبود کیفیت متقاعد شود و باید تعهد مدیریت را به شرکت روشن سازد . این باید همراه با نوشتن یک خط مشی کیفیت باشد که در آن آمده است؛ از همه کارکنان انتظار می رود دقیقا طبق نیاز مشتری کار کنند ، مگر آنکه این نیاز بطور رسمی از طرف سازمان و مشتری تغییر یابد. (عالمی،1387)

 

2- مدیریت باید تیمی متشکل از رهبران بخش ها تشکیل دهد تا بهینه سازی کیفیت[5] را دنبال کند.نقش تیم این است که تغییرات لازم را در بخش خود و در کل شرکت زیر نظر بگیرد.

 

3- باید معیار های کیفیت،متناسب با هر فعالیت مشخص شود تا اموری که نیاز به بهبود دارد،معلوم شود.

 

4- دفتر کنترل باید تخمینی را از هزینه های کیفیت بدست آورد. تا زمینه هایی را که در آنها بهبود کیفیت سود بخش است، تعیین شود. (انصاری، 1383)

 

 

 

5- آگاهی کیفیت باید در میان کارکنان افزایش یابد.آنان باید اهمیت همسازی محصول هزینه های عدم همسازی رادرک کنند. این پیام هارا باید سرپرستان ازطریق رسانه هایی چون فیلم، کتابچه و پوستر گسترش دهند.ر

 

6- فرصت های اصلاح امور را با بحث و گفتگو در بین کارکنان ایجاد کنند،این نظرات باید به سطح سرپرستان گسترش یابد.در صورت امکان،همان جا حل شود.اگر نیاز  به اقدام است،باید بیشتر پیگیری شود. (کیماسی، 1383)

 

7- یک کمیته خرابی صفر باید از اعضای تیم بهبود کیفیت به وجود آید.این نکته باید از طرح ریزی یک برنامه خرابی صفر ،متناسب با شرکت و فرهنگ آن شروع کند.

 

8- تمام سطوح مدیریت باید برای اجرا برنامه بهبود کیفیت قسمت خود،آموزش ببیند.

 

9- باید یک روز خرابی صفر برای نشان دادن اینکه شرکت یک استاندارد اجرای جدید دارد،              برنامه ریزی شود. (انصاری، 1383)

 

10- برای عملی کردن تعهد؛افراد باید اهداف بهبود را برای خودشان وگروه خودشان مشخص کنند سرپرستان باید با کارکنان خود ملاقات کنند و از آنان بخواهند اهداف قابل اندازه گیری و مشخص را تعیین کنند.اهداف باید در هر زمینه اعلام شود و درمورد پیشرفت آن در جلسات مربوط ، بحث شود. (کیماسی، 1383)

 

11- کارکنان باید تشویق شوند که مدیریت را از هر مشکلی که مانع رسیدن آنها به اجرای کار بدون اشتباه شود، با خبر کنند. نیازی نیست که کارکنان خودشان در باره این مشکلات اقدام کنند. تنها کافی است آن ها را گزارش کنند سپس مدیران باید مشکلات گزارش شده را ظرف 24 ساعت اعلام وصول کنند. (کیماسی، 1383)

 

12- باید از آنانی که به اهداف کیفیت یا اجرای آن دست یافته اند ، در میان جمع سپاسگزاری کرد. (تشویق کارکنان). (کیماسی، 1383)

 

13- متخصصین کیفیت و مسئولان تیم های بهبود کیفیت (شورای کیفیت) باید بطور منظم جلسه داشته باشند تا در تجربه ها، مشکلات و نظر ها تشریک مساعی کنند.

 

14- برای تاکید بر پایان ناپذیری فرایند بهبود کیفیت ،مراحل مختلف این برنامه باید تکرار شود تا تعهد کارکنان قدیمی ، تجدید شود و کارکنان جدید در فرایند وارد شوند. (انصاری، 1383)

 

 

 

 

• بیل کانوی

 

بیل کانوی؛ کمتر از سایر پایه گذاران نهضت کیفیت معروف است. او چند سال در آکادمی ناول آمریکا به کار اشتغال داشت و سپس رئیس شرکت ناشا شد او در سال 1979 دمینگ را به ناشا دعوت کردتا او را در بهبود کیفیت کمک کند.پس از این بازدید که سه سال بطول انجامید او مرکز مشاوره خود را بنا نهاد.کانوی را به دلیل این ارتباط، غالباً مرید دمینگ می نامند. (کیماسی، 1383)